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行业新闻    
袁治:养老人才那些事——2020陆家嘴峰会精彩演讲
发布时间:2020-08-28

8月27日,第5届陆家嘴峰会在上海国际会议中心开幕,养老人济济一堂,精彩分享。春树养老为您“抢鲜”带来湖南康乐年华养老产业集团总经理袁治女士在峰会上的演讲内容(已获授权发布) 


各位嘉宾、各位同仁,大家好,我是湖南康乐年华养老产业集团总经理袁治。很荣幸能通过本次盛会与各位业内专家和同仁相聚一堂。
今年注定是难忘的一年,后疫情时代,从中央到地方,从政府到企业,都很难,那在这个特殊时期,养老企业如何突出重围实现逆势增长?再好的战略决策、再好的商业模式,最终还是要落实在“人”上。所以,今天让我们直面问题,聚焦创造高绩效的人才,一起说说养老人才那些事。
企业人才的困扰,也是老生长谈,但又不得不谈。面对这些问题:

人才现状堪忧:总量不足,素质偏低;快速扩张,谁能顶上? 
人才储备不足:高质量发展,谁来引领?
人才培养低效:培养发展,如何精准?


今天我想从企业的视角,结合集团十四年的实践探索,进行人才盘点: 
-1-康乐年华人才策略

一、选人有度
关键词:人尽其才
企业成功第一步,就是从选人开始,如何选正确的人,如何正确地选人?康乐年华坚持一条原则:“选”是为了“用”。按照这一原则,我们对所需人才进行画像:
1. 人才画像
第一类:管理型人才(专业素养和职业素养)

管理型人才能影响到企业的决策和企业目标的达成实干家主人翁内心强大这是我们最为看重的三种特质:
实干:脚踏实地,将你公司很好的管理理念融入到日常管理服务行为中,将理想变成现实;
主人翁:主动作为,不推诿、有担当,崇尚长期主义;
内心强大:特能扛事,能抗压,遇事不退,遇事不怕。就如今年2月,我公司在接到民政部援助武汉养老机构的通知两个小时集结完毕,这就是一种担当。

对于管理型人才,他的职业素养和能力素养有哪些?养老门槛特别低,谁都可以进来,管理型人才要具备N种能力(专业、沟通、协调、创新、应变、统筹能力)、N种须知(管理、财务、护理、心理、医疗、急救)、N种懂得(爱心、耐心、大度、包容、理解、赋能)。找到一个好的院长真的太不容易了,真不是钱能解决的问题。
第二类:技术型人才

这类人才也就是通常我们所说的医生、护士、护理员,社工、心理咨询师,在选择这类人才时,没有那么多的条条框框,量才适用,求贤不求全。我们只要他们拥有自己的专业知识技能,干好本职工作,和同事能协同配合,就是一个合格的基础级员工。
他们高兴时嘻嘻哈哈,自满时大大咧咧,郁闷时发发牢骚,这些现象都很正常,只要好学踏实勤奋靠谱,我们就放心用。
人才画像让我们清晰地定义我们选人的标准,这样可以避免选择过程中盲目的主观臆断和感情用事。那选择了正确的人,又该如何用?
二、用人有道
关键词:任人唯贤
首先我们要做到:
1、知人善任,扬长避短

日本著名企业家松下幸之助说过一句名言:将错误的人安排在错误的职位上,就是将一个障碍物放在企业成功的道路上”。每个人都有他的长处、也有他的短板。这就要求企业在用人时,要知人善用,取人之长、避其之短、相互促进。
在养老行业有非常经典,而且一直在上演的失败的用人案例,将优秀的一线护理员提拔到护理主管的岗位,从此一个优秀护理员消失了,他被公司培养成一个有问题的主管,这位主管不再有成就感,每天都是挫败感。
所以,知人善任,各司其职,团队才能发挥最大的效能
2、合理搭配,优势互补

在一个企业或团队中,“全才”是极少数的,例如在组建一个项目班子时,我们在考虑团队各成员的能力、专业、性格互补的同时,还可以注重老中青合理搭配
年长的员工有经验, 做事沉稳;年青的员工有闯劲,有活力。例如基层护理员多选用年龄偏大、能吃苦耐劳的人员,但社工则选用年轻有想法、活泼外向的人,能策划各种有特色的活动,让养老院里的气氛活跃起来。
对运营管理团队,不同时期,不同的岗位,不同性格特质的员工,适合我们项目不同的业务发展阶段。例如我们在新的区域进行项目拓展,就需要员工主动性高、勇于冒险、推动项目的落地;而进行稳定发展的机构则要求员工在风险管理、流程管理、财务敏锐性、成本控制等日常管理方面拥有出色的能力
三、育人有方
关键词:十年树木  百年树人
养老行业不同于其他成熟的传统行业,没有为养老企业“量身定制”的人才,更多地必须靠在实战中磨砺出可挑担子的人才。康乐年华在企业发展中一直坚持:我们不仅仅要用人,更要育人,把引进来的人如玉石般打磨,在实践中培养、磨练人才,构建企业自身的人才蓄水池。
1、夯实全阶段职业技能培训机制

对于不同类型的人才,提供机会、搭建平台,不论身份,唯才是举,让每个人都能找到与企业共成长的合理路径,这样才能实现个人与企业的共赢共生。
新员工有新员工的培养计划,老员工针对不同的层级有适合他本人实际的职业发展规划和职业技能提升路径。如各机构目前在推行的导师制,师带徒,作为一名管理者,不但要自己能独当一面,还必须培养自己岗位的AB角,打造人才梯队。
而对于一线员工中的技能型人才也有带训的要求,新人的带教是属于常规工作内容,当然,他的付出同样有回报,适当的带训费,以及带教津贴和荣誉、职业通道晋升,激发有能力的“老”员工去带教新人的积极性,愿意分享其实战经验;
康乐年华从一开始的五零后、六零后、七零后院长徐庆华书记、戴瑞珍院长、邓明星院长,到目前,在我们公司江浙沪皖区域经理张鹏飞、盐城朱娌、南京丁序东、镇江邹丹等一批八零后、九零后的养老新人因此相继走上了新的工作岗位。
另一方面,受训人员的成长直接与薪酬体系挂钩,不管参加公司的内训,还是走出去参加学历教育或是职业培训,每多增长一项技能即意味着薪水提升,甚至职位晋升
这几年,上海市民政与上海开放大学合作,专门针对养老机构的管理人员开展养老管理人员的继续教育,可以拿到大专文凭。今年,我们在上海的养老机构一次有17个人报名,其中64.7%是一线护理员,29.4%是管理层,23.5%还是本科学历。这些数字是否可以看到希望?养老产业的希望?
在实践中,我们还制定了合理的培训考核和奖惩制度。通过合理的制度设计,培训已不再是员工所拒绝的,他们会主动去学,下班到实训室去一次又一次练习,利用碎片时间去一遍又一遍看培训视频、记录详细的笔记,学习的氛围感觉特别好。所以不同部门、不同层级的育人机制对提高我们团队整体专业技能水平发挥了重要作用。
2、打造养老人才连锁化大平台

作为全国性的连锁化品牌化运营企业,我们还是有平台优势,让人才在大的平台中去学习、成长、历练,创造一流的业绩。在公司这个大平台上,我们有:

职业生涯规划为基础的人才培训体系,以岗位、职级和能力评价为基础的薪酬体系,以综合指标为核心的绩效管理体系,以公正评估为标准的职业晋升体系,


真正实现人才、平台之间充分融合、良性互动,这样才能产生最大的“溢出效应”。
康乐年华目前旗下直营机构就有30多家,分布在全国各地,领导者不可能所有项目都亲力亲为。康乐年华的做法,就是敢于用人,往有发展前途、有潜力的人才身上压担子,在磨炼中激发其潜能,加速其成长。
我们在上海虹口区的彩虹湾项目,有860张床位,是片区最大的养老项目。2018年8月底中标,筹备期间就5个人,设定了必须在3个月内开业的目标,这3个月中间还包括过年放假。2019年2月底,项目如期开业。开业不到一年又遇上了新冠疫情,但是我们的团队仍然交出了非常可观的成绩单,截至今天,彩虹湾已入住280多人。
镇江新坝项目上,我们的管理团队中80、90、00后占比达到84%,大专、本科、硕士学历占比达到85%。这些数据是不是又能看到养老产业发展的希望?

近年来,我们仅在江浙沪就承接了19个医养融合项目,3个公司、2家评估机构,全国床位总数已达9000多张,我们在长三角成立了江浙沪皖管理中心,与湖南总部的战略发展中心和运营中心互融互通,实现了人才链、创新链、产业链的叠加优势。
四、留人有招
关键词:欲取先予
人难找,更难留。这是每一个养老企业的痛,无论是管理人才还是一线照护者,都缺。我们做养老的14年间,面对多少员工进进出出?人才是制约产业发展最大的瓶颈。如何让优秀的人才留得住?
1、有吸引力的多种激励方式是基础

激发人才活力,“薪酬”是绕不开的话题。但对于多数养老企业而言,低薪留不住人,高薪又请不起,如何用合理的薪酬机制来激发人才主动作为、乐于贡献?合理的薪酬体系是用人留人的基地
在康乐年华,员工整体的待遇取中等偏上,薪资水平基本处于市场平均水平,但年底双薪加年终奖励,同岗不同档,让员工要通过自己的努力不断往上走,做得更优秀能拿到更好的薪酬待遇。

两种不同类型的人才,其职业晋升通道自然不同:我们会根据这两个方向制定两套不同的人才标准:

以技术能力为核心-技术晋升通道以领导力为核心-管理晋升通道


例如,针对护理型人才,我们设计了一个护理员晋升评定体系从一级到四级工资相差1000-1500元左右
等级评定不是护理部长或院长说了算,而是通过综合评定来决定护理员的等级,不仅仅是实操和知识技能的掌握,更看重护理员的一线照护能力、沟通能力、带训能力的总和评价。也就是说家属、老人的评价,同事的认可度都在评定中占一定的比例。
鼓励护理员根据自己的能力有更高更好的发展,如操作技能强的护理员可以通过培训做带训师;有一定号召力、在员工中有威信的,可以协助做质控。同样的工作岗位,不同的工作标准和要求,工资待遇也会有变化。
这种制度的制定就是要营造一个公平、公正的环境,让每个员工通过自己的努力都能得到重视,有特长、有付出、有成效,就会被认可、被接受、被肯定。
针对管理型人才,我们则更侧重事业激励,激活核心人才的最大内驱动力。例如我们的股权激励制度、事业合伙人设计、项目挂点制度等等,让核心管理人才与企业形成利益共同体、事业的共同体,积极主动地与公司一起奋斗,共同成长,战斗力也会很足。
例如,公司针对5年以上的优秀护理员、业绩优秀的高管给予一定的股份。今年上半年,康乐年华完成了高管、院长股权激励和目标责任制的改制与签约,通过最大限度地调动员工的积极性与创造性,共享企业成长的红利。
2、有温度的企业文化是辅助

开放、包容的企业文化和工作氛围,提升员工的幸福感和归属感,是养老企业留人的重要手段
职业不被社会认同,是影响养老行业人才进出的一个重要因素。一方面,我们鼓励员工干一行、爱一行,通过企业文化的熏陶让员工认同行业、认同公司,把员工凝聚在一起,为了一个共同的目标而不懈努力。另一方面,创造允许犯错、勇于担责的包容的工作氛围。员工犯错是企业必须承担的成本,只要志同道合,他有意愿,就鼓励继续前行。
我们还通过常态化的交流沟通,关注员工的心理需求,如一个拥抱、一个微笑,过年提供夫妻房、亲情房、生日时送上生日蛋糕、生日祝福等,增强员工对企业的归属感。每年年底,公司还会针对各个层级的优秀员工进行集体表彰、采访报道,让基层的光辉被看见、被认可,提高员工的集体荣誉感,增强企业的凝聚力。
-2-
康乐年华人才愿景:为行业人才培育贡献企业力量
关键词:放眼未来、主动作为
当前,养老服务业人才不足已经严重制约养老企业和行业发展,破解这一难题,光靠企业自身的三板斧已经不能解决问题。养老产业人才的问题一定要政府、学校、企业和社会形成合力,共同突围。
作为一家有担当的养老企业,更应该主动作为,为行业人才的培养、人才培养标准的制定、培养机制的建立贡献自己的力量。

早在2012年,康乐年华就打造了“产教融合型企业”工作规划,一方面,通过校企联手共建养老人才的摇篮,共筑养老人才高地;另一方面,通过与行业协会、与地方政府、与企业联手进行优秀的职业经理人的培训和孵化,为行业输送养老复合型人才。
我们加入了乌丹星老师牵头的CGSC千人青苗计划”,参与上海、湖南、江苏各地州市、河南、陕西、山东、广东等地的养老专业人才的培训工作,参与长三角人才一体化培养的相关课题和实践探索,与多个省市的高校开展养老人才培训课程的研发,共同推动行业人才的培育和储备。
不仅如此,我们还参与了民政部“十三五”教材的撰写、教育部职业教育专业目录修(制)定工作、教育部委托江西省教育厅开展的老年服务与管理专业课程体系建设的搭建,以及教育部1+X老年照护培训教材的编撰、老年照护师考评工作,参与国家民政部疫情防疫工作标准的撰写、国际标准的撰写等等,都是康乐年华主动作为。
我们也呼吁更多的养老企业加入到推动行业人才培养的队伍中来,为中国养老人才的培养搭建培训和实践的平台,通过我们的共同努力,营造一个尊重人才、培育人才的人才发展优质的生态环境。让养老行业成为吸引人才、实现个人理想的朝阳产业。
最后,再次感谢主办方对养老产业的关注、支持、推动!感谢这个平台给予我们养老人一个相互交流学习的机会!康乐年华愿意与在座的各位同仁携手同行,为推动中国养老事业发展而共同努力
谢谢大家!


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